运营的KPI怎样制定？

一、运营的KPI怎样制定？

KPI，Key Performance Indicator，关键绩效指标。

思考一下，你在制定运营工作KPI时，是否遇到了以下三个问题：

a、运营人员工作内容杂；

b、部分工作有交叉；

c、无法与业务成果直接绑定。

因为这三个问题，导致了你在制定KPI时感到处处掣肘，难以下笔。

这同样是我遇到过的问题，面对此类问题，我针对我们公司不同的运营岗位，实践得出了一套KPI制定方法，下面分享给大家，因为行业不同，建议你更多思考为什么，而非直接复用。

一、公司运营岗位划分

我们的产品是一款设计工具（平台），主要面向互联网企业中的设计师和产品研发人员，公司依靠用户购买工具的使用权限盈利。

在运营的过程中，我将公司的品牌运营部门按照职能做了如下划分：

我以工作价值来界定小组和岗位，每个小组看名字就能知道核心解决什么品牌问题。品牌运营团队如果拆解出来，主要有5个部门，分别是：

1、内容组

内容组负责两个部分：

a.新媒体运营：负责公众号、微博、知乎、豆瓣、小红书、抖音、B站、视频号的运营，负责这些渠道的内容创意输出和产品营销推广；

b.品牌内容产出：主要负责公司的品牌原创深度内容撰写、媒体选择、发稿、公关传播，包括门户网站、各类合作大号的内容输出。

2、广告投放组

广告投放组分为：

a.信息流广告投放：负责包括不限于抖音、B站、头条、微信、知乎、小红书等信息流渠道的广告运营投放，同时包括各类型垂直社区的广告投放；

b.KOL媒介投放：负责在公众号、知乎、小红书、抖音、B站、视频号等平台发掘行业KOL（意见领袖），并达成内容投放合作。

3、企划组

活动策划：主要负责线上、线下的品牌活动策划，协调资源完成活动落地。

4、数据运营组

数据运营组分为：

a.数据分析：负责用户的信息化和数据化，建立产品数据分析模型（数仓、BI），通过数据分析优化产品体验，驱动业务增长；

b.SEO/SEM：除开优化网站结构，提升网站自然排名外，同时负责百度、360、搜狗等竞价平台的网站运营。

5、企业服务组

企业服务组分为：

a.企业客服：负责制定接待话术，接听客户电话，解答基础问题，引导客户至其他业务部门；服务现场客户；

b.客户经理：负责客户开发、洽谈、签约、维护。

需要强调一下，组织架构并非一成不变，我们在搭建品牌运营部门的时候，根据部门实际发展情况，先后对各组分工进行了数次调整。

例如：

内容组最先并没有品牌内容产出的人员，渠道人员不仅搞定渠道，同时需要搞定企业其它品牌文案；数据运营组最先并没有数据分析师，是因为我们把渠道铺开后，数据量增大后才增设的一个岗位。上面这个架构，是我们无数次优化后的呈现。

另外，虽然我们组织架构是分离的，但是在面临需要多个小组配合的工作时，我们会以项目制的形式来解决协同问题。

例如：

我们举办一场大型活动，会由企划组牵头，内容组输出活动文案，并在各官方渠道发布宣传文章，广告投放组在各种媒介上进行活动广告投放，数据运营组跟进各渠道数据情况及活动页停留时长、访问深度等提供优化意见，企业服务组负责客户的答疑及转化。

以这种模式开展运营工作，每个小组成员不仅有独立的工作内容，又能相互协同，解决职能割裂带来的内耗问题。

二、各岗位KPI制定

在具体讲我怎么制定这些岗位KPI之前，我们先了解一下制定KPI需要遵循的4个原则：

1、KPI是对公司战略目标的进一步细化和分解

KPI制定不能脱离公司战略目标，否则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

2、员工可以控制或影响的工作

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

3、有侧重点

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

4、管理者同员工达成共识

所要达成的目标，必须是在管理者与员工直接、充分沟通后的共识。

以上四点颇为重要，任何KPI的制定均需满足它们，你可以将我即将提到的各岗位KPI与此对照理解。

作为一款付费的工具型产品，我们的增长主要围绕两个方向在做：

a.获取新用户

b.提高付费转化率

实际上在很长的一个阶段，我们的运营目标以获取新用户为主。围绕这一核心目标，我分别来讲一下各岗位的KPI制定方法。

（一）内容组

a.新媒体运营

我们将新媒体做了两种分类：一类是能够直接引流至我们网站的，一类是不具有引流属性，仅能做品牌曝光的。

例如：

我们在知乎、公众号发布的内容能够带官网/产品链接，用户在阅读文章/问答后，可以直接通过文章中的链接跳转到我们的产品页面，一次点击就是一个PV（（Page View，访问量），通过“百度统计”可以对各渠道引流的数据进行跟踪。

这种就属于“能够直接将用户引流至我们官网的渠道”。

与之相对的则是不能在文章或视频中添加链接，仅仅能做品牌曝光的渠道，例如：百家号、头条号、简书等图文渠道，抖音、快手、B站等视频渠道。

我们在设定KPI的时候，要坚持“就近原则”，即：员工什么行为带来的成果离公司的核心目标更近。

以新媒体运营为例，通过实践，我们发现工具型产品在运营初期，“引流至官网”比“品牌曝光”对“获取新用户”的目标而言更有效。

因此在第一阶段，我们根据渠道能否引流的属性对它们进行了划分，分别设定KPI，思路如下：

a.能引流的渠道，我们以官网/产品的PV（访问量）作为考核依据；

b.不能直接引流的渠道，我们以内容展现（阅读/播放）及粉丝增长作为考核依据。

为了管理方便，安排工作时，新媒体运营人员尽量只对一类结果负责。

不要小看这种拆分，我们在运营的过程中感受到不同的考核方式带来的差异非常明显，关注PV的员工，内容调性以干货为主，而关注阅读量和粉丝增长的员工产出则更注重内容的营销性。基于此，我们常常挂在嘴边却很难落实下去的：“内容与渠道绑定”需求，基本得到了实现。

在品牌发展过程中，我们多次调整“引流”及“品牌曝光”两种内容方向的投入占比，但基本都是依据这种KPI制定方法作为员工的考核依据。

除开这一关键指标，我们的内容成员在团队中，还需为广告投放小组中的“KOL媒介投放”提供内容支持，因此也延伸出了内容组成员的另一个KPI考核点，文章/视频通过投放所带来的注册数量。

内容组成员以“1+N”（一主多辅）的形式来制定KPI，既让他们有了核心关注的目标，同时又能支持团队的协作工作。

b.品牌内容产出

这个岗位因为无法直接带来市场反馈，因此我们更多以产出数量和文章质量（评分）作为考核依据。

在品牌中心，我们成立了内容评审小组，参与评分的人员包括：新媒体运营成员、广告投放组成员、企划组成员，他们均是内容的最终使用者。内容评审小组成员依照统一的评分机制，对该岗产出内容进行评分。

因此，该岗的KPI则为每月固定产出的文章/视频得分累加，设定一个标准值，低惩高奖。

（二）广告投放组

a.信息流广告投放

这是一个需要把钱花在刀刃上的岗位，负责人至少需要具备四种能力：

1.渠道把控能力

2.数据分析能力

3.文案鉴赏能力

4.沟通能力

我们在制定KPI时，围绕以下两点设定：

a.总注册数量

b.用户转化成本

简言之，你得带来多少个用户注册，它们的获客成本不能高于阈值。

在执行的过程中，我们以注册数量作为最重要的考核指标，而转化成本在各个阶段的考核方式不同。

在执行初期，我们不对转化成本进行考核，因为品牌运营初期，信息流渠道大多还处在拓展阶段，过分强调转化成本，则容易让工作“迈不开腿”；

在执行中后期，关键信息流渠道的转化成本基本摸清楚了，这时候可以针对这些渠道来设定转化成本的阈值，以促使该岗人员（信息流优化师）在规定的预算下完成KPI，通过优化投放渠道、渠道内容来提升投资回报率。

我们可以设定一个固定的数值，作为用户获取成本标准，低惩高奖。

b.KOL媒介投放

我们先来看该岗职责，它主要完成以下三件事：

a、了解渠道特性，寻找到与产品相关KOL合作；

b、具备商务谈判的能力，达成具有高性价比的合作；

c、能持续维护好与KOL的关系。

KOL媒介投放岗位的KPI制定与信息流广告投放一岗并无区别，同样对总注册数量及转化成本负责。

在2021年，我们在公众号、知乎、B站等平台完成了500多次付费合作，并与数十位影响力较大的KOL签订了年框合作协议，单用户转化成本在30元左右。

在执行过程中，我们以注册数量作为主要考核指标。无法统计注册数量或网站PV的渠道，我们以播放/阅读量按照100：1的比例折算为注册量。

例如：

我们无法在抖音放推广链接，则以100次播放折算为1个注册来计算。

（三）企划组

我们将活动运营放在了企划组，企业的活动运营包含线上和线下两个方向。

围绕用户拉新，我们的考核方式如下：

1、每月/季度组织的活动场次；

2、注册数量。

例如：

我们的线上活动策划专员，每月开展的活动不低于2场，不限定活动形式（社群、网站、公众号）；需要对季度/年度的大型活动负责。

作为一款工具型的产品，我们的活动策划不仅仅围绕“用户拉新”来做，用户的活跃、留存、转化同样需要活动来进行维护，但在第一个阶段，我们更多以“用户拉新”作为目标。

（四）数据运营组

a.数据分析

虽然现在大家都在讲：要以数据驱动增长，但数据怎么来，来了怎么用？我将在后面的文章里为大家介绍企业数据运营的核心工作，本篇文章仅对该岗KPI制定方法进行说明。

我们拥有数据仓库，它是由各业务部门提出，数据运营组搭建和维护的。基于此，我们考核方式如下：

1、日报次数（发送至各业务部门）；

2、重要渠道的周/月度数据分析报告次数。

相比其他岗位，数据分析岗的绩效比较难以量化，我了解了很多企业，实际上很少有企业给数据运营搞KPI，也因此，我们在这个阶段，仅以“次数”作为主要考核依据。

b.SEO/SEM

作为一款线上（网站）产品，我们的考核方式如下：

1、官网自然搜索流量；

2、注册数量（竞价）。

通过网站优化（SEO），我们可以提高网站的自然排名或内容收录数量，以此来提升自然搜索流量，因此网站PV（流量）作为该岗重要的考核指标之一。

我简单科普一下竞价。

国内主要的竞价平台（网站）包括：百度、搜索、360，它们都是通过关键词投放来增加产品的曝光率，区别于网站优化（SEO），它是付费的。

例如：

我们搜索关键词：“产品培训”，搜索结果中带有“广告”标签的就是通过竞价来获得曝光的，如下图：

关于竞价（SEM），因为行业透明，在品牌运营初期，我们仅以“注册数量”作为考核依据，没有对它的转化成本做考核，这种考核方式实际上在其他行业并不通用。通常情况下，企业在制定该岗KPI时可以根据行业经验，对投放预算设定阈值，低惩高奖。

三、KPI执行

在设定好后各岗位KPI后，我们在执行时遇到了新的问题。

例如：

新媒体运营在当月发布内容后，并未获得数据增长，反而在接下来的几个月持续带来流量，那么当月应该如何考核？

部分岗位KPI完成情况远远落后/超过预定值，如何处理？

KPI执行一段时间后发现不合理，需要调整，如何处理？

暴露出这些问题后，我们通过以下两种方案解决。

a.设定季度KPI

1、我们以季度为单位设定运营岗位KPI，季度结束后根据完成情况重新拟定下季度KPI；

2、将季度KPI分解到月，当月未完成月度KPI则在当月进行惩罚（保证执行力度），当月超额完成KPI则在季度结束时统一结算。如存在月度未完成但季度完成的情况，则在季度结算对之前的扣除进行补齐。

b.设定梯度奖励标准

可量化的KPI指标可以设定一个或多个，并在设定多个指标时制定不同梯度的奖励标准。

例如：

我们在为网站优化师设定官网自然搜索流量指标时，分别设定了三个指标:

K0=60万PV、K1=75万PV、K2=90万PV。

1、达成目标＜K0，则按照X分/1PV进行惩罚；

2、K0＜达成目标＜K1，则不奖不惩；

3、K1＜达成目标＜K2，则按照Y分/1PV进行奖励；

4、达成目标＞K2，超出K2部分，按照Y+Z分/1PV进行奖励。

在我们以这种形式去执行时，除了一开始讲解花了些时间外，员工普遍比较认可。他们在达成一个目标后，显得更有动力去完成下一个目标。我们也通过这种形式，降低了初始阶段目标设定过低或过高的风险。

四、写在最后

在制定和执行KPI时，有几点注意事项，我罗列一下：

1、有时候你感到运营的KPI无法设定，更多是对一个岗位的核心价值点不清晰，我见过有的企业考核项太多，没有侧重点，结果就是一样也做不好；

2、10人以上的运营团队必须要有KPI，没有KPI就是对老板耍流氓；

3、别迷信KPI。KPI只是管理工具，并非最终目标，员工可以盯着数字，但管理者不行，要“站在山顶看问题”。把数字当成了目标，KPI往往会变成团队毒药；

4、严格执行，切忌朝令夕改。

最后，关于文中出现的一些表格，大家可以私信我获取。

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二、kpi如何制定？

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一、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，所谓的二八原则，即：KPI总和应能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超过8个;

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二、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核人工作成果的考核;

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三、可控性原则：KPI均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标;

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四、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准;

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五、一致性原则：KPI与公司战略、经营目标保持一致，其实现有助于公司的战略/经营目标实现。

三、如何制定KPI？

kpi绩效考核要从设计原则和设计思路两方面去做。

一、设计原则：

为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，KPI在编制时应遵循“SMART”原则KPI在编制时应遵循“SMART”原则

1、具体的 (Specific)：KPI应该具体、清晰

2、可衡量的 (Measurable)：KPI应该可以被衡量和考核

3、可达到的 (Attainable)：KPI经过努力应该能够达成

4、相关的 (Relevant)：KPI与工作内容应该紧密相关

5、基于时间的 (Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求

为了保证KPI能够被考核，KPI应从时间、质量、数量、成本四个维度进行说明，并在目标中加以明确。

四、销售kpi怎么制定？

销售KPI最主要要抓住两个关键点：

第一，业绩！

第二，回款！

五、采购KPI如何制定？

制定绩效指标绝对是个技术活。

绩效指标制定的原则有以下三条：

（1）由战略到战术转化，逐级分解；

（2）遵守SMART原则；

（3）缩减考核时间间隔。

下面逐一解析：

（1）由战略到战术转化，逐级分解：

绩效指标的制定次序一定是从上到下，即从公司的愿景（如十年内从代工型企业转型为高科技型企业）分解到采购部的战略目标（如与行业专家级供应商开展战略合作，引入供应链创新，实现持续增值），再分解到采购部的当年目标（如引入专家级供应商的数量，完成多少供应链创新项目，实现多少降本），再依次分解到季度和个人头上。在分配到个人时，切忌平均主义，要按品类、难易程度和个人经验与能力，制定有挑战但是通过努力能够达到的个人目标，最终与个人发展挂钩。

（2）遵守SMART原则：

是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平，具体是指：

1.具体（Specific）。指定的指标须具体明白；

2.可衡量（Measurable）。指标要量化，不能量化的就要细化；

3.可实现（Attainable）。指标通过最大努力最终可达成。避免设立无效目标；

4.相关性（Realistic）。指标与工作相关，须与组织的目标保持一致；

5.有时限性（Time-bound）。指标需在特定的期限内完成，保证时效。

（3）缩减考核时间间隔：

很明显，缩减考核时间间隔可以更快的帮助管理者了解绩效指标完成的情况，以便针对完成情况不好的指标快速制定策略并快速获知策略的有效性。

除了通过强大的系统来快速获得绩效指标结果之外，还可以通过维护“物料总表”，使用“绩效指标仪表盘”等方法达到目的。

除了来自于企业愿景和部门战略，采购部的绩效指标还应考虑工作中的痛点。

例如，使用部门频繁投诉MRO采购来料不及时，就需要有一个客观的指标来衡量采购部的平均下单日，即从收到需求到下发订单的天数，如果超过事先定义的天数，才能被视为采购员的过失。

六、怎么制定SMT-KPI？

SMT KPI，可以：

1、SMT机器开工率

2、SMT贴片不良率

3、SMT抛料率

4、SMT NPI 时间

KPI根据业务不同（批量），侧重不同。

七、kpi考核指标谁制定的？

KPI（关键绩效指标）考核指标的制定通常是由组织或公司的管理层、部门负责人或者相关的绩效管理团队共同制定的。制定KPI考核指标的过程一般涉及以下几个方面：

1. 公司战略目标：首先，KPI的制定应该与公司的战略目标相对应。管理层将根据公司的整体战略规划和目标设定KPI，以确保KPI能够支持公司的长期发展。

2. 部门和岗位目标：在公司战略目标的基础上，各个部门和岗位需要制定具体的目标，这些目标应该与公司战略目标相一致，能够紧密关联到各个业务领域和业务环节。

3. 数据可量化和可衡量性：KPI考核指标应该是可量化和可衡量的，通过数据的收集和分析来对绩效进行评估。这样才能有效地对绩效进行量化评估和比较，帮助管理者进行决策和改进。

4. 目标达成的可行性：KPI的制定应该考虑目标的可行性和可实现性。目标过高或不切实际会导致员工无法完成，从而降低员工的积极性和士气。

5. 员工参与和沟通：在制定KPI考核指标时，应该充分考虑员工的意见和参与。透明、公正的KPI制定过程有助于员工理解和接受KPI，提高员工的参与度和工作积极性。

需要注意的是，不同的组织和公司对于KPI的制定方式可能有所差异，具体的制定过程和责任可能因公司而异。最终，关于KPI的制定应该是一个协作的过程，由管理层、部门负责人和员工共同参与和确定。

八、新媒体运营初期如何制定kpi绩效考核标准？

在设计运营人员KPI之前，首先要搞清楚“三个前提”、“五个原则”，在根据KPI五要素设计。

三个前提分别是“岗位职责”、“公司目标”、“员工薪资”

KPI设计的时候首先要弄清楚这个岗位的工作职责，尤其是小公司。

大公司分工是非常明确的，专岗专人，所以考核起来责任比较明确。而小公司很多情况下，一个人兼了好几个岗位，如果不把岗位职责梳理出来，只按照岗位名称字面上的意思去考核，很容易漏掉一些重要工作。

其次是公司要有自己的目标。

如果公司自己的目标没有明确，而去考核员工，那么员工的目标就会不明确，绩效就很难设计；

即使设计出来了，员工的目标也会与公司的想要的结果脱节。

还有一点就是员工的薪资。

员工的薪资不同，考核目标的目标值自然不同。同样是运营，5000元的运营和8000元的运营还有15000元的运营，考核的要求肯定是不一样的。

了解了这三个前提，我们还要清楚的知道KPI设计的五个原则，即SMART原则

先看下图再讲具体讲解

S-Specific,具体的，即考核指标必须是具体的，不能太含糊，概念太空洞；

M-Measurable,可衡量的，即考核指标的完成情况得分必须是可以衡量的，而不是凭感觉、印象判断；

A-Attainable，可达到的，即考核指标员工经过自己的努力可以达到的，而不是虚无缥缈的，也不是现有轻松可以实现的；

R-Relevant，有关联的，即考核指标是跟其工作职责和工作结果有相关性的；

T-TIME，工作结果有时间截止日期的。

绩效考核方案设计要遵循一定的规律，不是凭借自己的想象和感觉进行考核的，否则只会适得其反。

现在我们来看下新媒体运营这个岗位的指标如何设计

在这个问题里新媒体运营是把运营、文案、美工、粉丝管理四个工作融合在一起了，所以它的KPI指标提取不能简单的把每个岗位指标叠加在一起，要不然的话就会出现一个岗位考核几十个指标，这样的KPI是没办法执行下去的，尤其是小公司的管理系统和人员配置都不健全的情况下。

所以，我们要看这个这个岗位的核心价值。

作为新创立的自媒体账号，我们首先追求的肯定不是GMV，如果一上来就考核GMV，这个方案肯定要失败。

自媒体账号是有个启号阶段的，在这个阶段主要打造IP,IP有没有成功打造主要看它的内容传播面、受欢迎程度和粉丝量。

所以,KPI指标里一定要有粉丝达成率、播放量和点赞量三个核心指标。

那这三个指标具体如何考核呢？

我们每个指标的设计都必须满足”五个要素“，缺少一个要素绩效就是不完整的，具体如下

举个例子：考核粉丝这个指标

关键绩效指标：粉丝达成率

目标值：1000/月

权重：30分（满分100分）

指标定义及评分标准：粉丝达成率=实际增加的粉丝数/目标值（1000/月），实际得分=粉丝达成率权重，如果实际完成1200，则粉丝达成率为120%，该项指标得分为=120%*30=36分。

评分依据：各自媒体账号的首页或者后台

这个岗位的其它考核指标依此类推，由于篇幅关系这里不再一一展开。需要新媒体运营或电商、直直播、短视频团队绩效薪酬方案的，可点击下方链接获取，免费咨询。

绩效薪酬方案对设计者有比较高的要求，他要对绩效理论、岗位职责、自媒体平台规则、薪酬设计等都有很好的了解。否则，仅凭自己的主观想法和一些自己的工作经验设计，很容易出现以下问题：

1、绩效考核指标没有抓到岗位的核心成果，考核的都是些日常的琐事，员工的绩效与团队的目标脱节；员工的绩效都很好，但是公司的业绩确没有保障。

2、员工的绩效评估都是靠员工的自己评估或者是上级主管的主观评价，不够客观、不够公正，无法有效衡量员工的工作成果，绩效流于形式。

3、绩效奖罚不对等，只要罚没有奖，导致员工负面情绪很大，公司氛围很差。

4、管理层和员工都不配合绩效工作，导致无法抓取到有效考核指标，绩效工作被搁置。

5、员工以劳动合同或者以入职薪资确认单为由，拒绝接受绩效结果与其本人工资挂钩等等。

6、薪资、奖金、提成分配不合理，导致员工感觉不公平，内部矛盾重重。

7、一味的通过加薪或者提高提成比例来提升员工工作积极性，导致员工赚钱、公司却亏钱。

8、绩效薪资方案设计不合理：执行的话，公司利益会受到严重损失；不执行话的，公司在员工面前的信誉严重受损，或者直接导致核心员工离职单干等等。

如何才能避开这些天坑呢？

有些公司没有资深的人力资源专家，也没有预算去请专业的咨询公司，自己学习来不及也学不好，这些都是一些现实问题。

解决这个问题最好的办法就是按照文中链接先拿到专业、标准、系统的方案，然后对照自己的公司的实际情况进行调整，有疑问的地方还有个专业的老师免费答疑！

九、技术部的kPI如何制定？

部门的KPI主要根据公司运营的目标来制订。

KPI即是关键绩效指标，下面列举几条供参考：

1、交期方面：多少时间出图纸，多少时间可以提供给客户试模

2、成本方面：试模一次成功率。图纸设计的出错率？加工过程的损耗。

3、品质方面：模具使用寿命。

4、模具维修合格率。

5、每月固定多少个产生效益的改善案。

主要还是要根据公司的情况，制订确实可行的考核指标，KPI有清晰明了的作用，但要防止执行时太过片面的情况。

十、电商运营kpi怎么定？

跟踪仓库的KPI可以为你提供宝贵的见解，以了解你的工作流程和团队的工作状况以及流程的效率。每个可以跟踪的主要仓库KPI都强调绩效的不同方面，并为你提供可用于提高效率的关键信息。

由于每个指标都着眼于品牌和绩效的不同方面，因此你需要确定可能需要改进或完善的特定主题、领域时要使用的因素。当你希望支持快速增长或扩展品牌时，一些关键绩效指标（KPI）会脱颖而出，将为你提供成功所需的见解。

跟踪支持健康扩展和增长的仓库KPI

无论你是决定要为增长做好准备，想了解自己所处的位置，还是已经发现自己品牌的增长存在问题，以下KPI都会为你提供所需的见解，以健康地扩展业务。

KPI1：按时发货

你需要知道你的团队在运送订单方面的效率以及这些订单是否会及时离开你的工厂。如果你发现客户投诉，取消订单或延迟发货的情况有所增加，那么你需要熟悉此仓库KPI。

如何计算准时出货量：

准时交货的订单数量/已装运的订单总数=准时装运的订单数量

你应该知道你的订单准时交付的百分比；请注意，不同的类别、运输方式或销售渠道的准时装运率可能不同。随着时间的推移进行跟踪，可以发现任何有关的迹象，并在需要时采取措施。

如果你查看此指标并发现在扩展之前存在问题，你需要先解决该问题，然后再专注于增长。越来越多的订单涌入已经不堪重负的系统，不仅不能帮助你按时完成任务，还会增加你收到的取消订单和投诉的数量。

对于电子商务品牌而言，这是研究销售旺季时特别重要的指标。在繁忙的假期季节之前，回顾并关注准时交付是非常重要的。

根据数据显示，冬季假期仍然是零售的主要战场，返校日、万圣节、情人节或母亲节对品牌也同样重要。了解何时达到高峰销售时间并解决按时交货问题，将使你能够充分利用这些销售旺季。

KPI2：库存准确性

因为库存准确性已经是品牌可以跟踪的较重要的KPI之一。毫不奇怪，库存准确性还会影响你扩展和有效增长的能力。

如果你现在不知道手头有什么，那么当其他产品开始出现并且尝试扩大你的配送操作时，你将更加艰难。

衡量库存准确性：

数据库库存数/实际库存数=库存准确性

你可能会发现工作流程或仓库的一部分胜过其他部分，使用这一点可以提高流程的效率并确保你真正准备好扩展业务。

通过跟踪正确的KPI确保你的品牌为增长做好准备

与库存准确性相关的KPI是缺货率或比率。你需要知道你的价格是多少，因为缺货代表失去销售和收入的机会。当某件商品在你的仓库里有库存，但是你的数据库显示没有库存时，你的网站会反映数据库的内容——而不是你的实际库存。

由于这些因素至关重要，因此你需要知道正在使用的信息是否准确，并且需要能够轻松查看。

KPI3：每周工作

你手头有多少库存，你需要多少？根据所在行业的不同，你可能有一个针对“工作周”指标的具体目标。

理想情况下，如果供应链中断或者无法获得新的库存，则你应该有足够的库存履行订单。如果发给你的货件损坏，收到的库存物品有缺陷或由于其他原因而无法进货，则你手头应该有可用于订购的库存。

周数始终很重要，但是由于扩大销售量意味着你的订单将以不同的速度流动，因此你应该了解该指标随时间变化的情况。

随着销售率的提高，构成“周价值”订单的库存量将发生变化，因此最终手头的周数可能会比你预期的要少。找出此问题的最佳方法是检查指标并做出相应的响应。

KPI 4：运输成本

随着时间的推移，你存储每单位库存要花多少钱？运输成本包括物品占用的存储空间、保险、人工和其他需要确保其安全的因素以及你承担的其他任何费用。

你需要知道此KPI指标现在是什么，并跟踪其随着时间的执行情况。运输成本也会影响你的获利能力，你在仓库中存储和库存物品所支付的费用越多，售出时获得的利润就越少。你的账面成本直接与应保管的安全存货数量挂钩。

如果你要扩大运营规模，则可能手头上的安全库存需要比平时多，因为库存移动速度会比平时快。

你应该知道热销商品的账面成本；如果你要携带更多物品，则在扩大规模时此成本不会改变（因为每个商品的成本相同），那么总成本可能会上升。你还需要权衡存储商品的成本与不出售商品的风险；如果你正在扩大规模，但不确定自己的增长速度如何，那么账面成本会让你知道准备要花多少钱。

KPI 5：回报率

回报率（RoR）是你所售出的订单或商品退还给你的百分比。当你扩大业务规模时，应该注意这个指标，因为实现此增长的方式可能会影响你的回报率。

回报率使用以下公式计算：

退货单位数/售出单位数=回报率

在开始扩大品牌规模之前，请先检查你的回报率，当开始增长时，请再次检查此仓库KPI。如果你的回报率保持稳定，那么至少在产品和客户服务方面，你可以成功扩展业务而不影响客户体验。

如果你查看回报率KPI并发现百分比随着处理订单而增加，那么你将需要更加仔细地研究。你应该研究并确定增长的来源。

实际商品带来的退货增加可能意味着你的库存或商品质量不再相同。如果你更改了供应商或公式以促进增长，则客户可能会拒绝更改，从而获得更高的回报率。

检查有问题的库存物品，以确保没有你不知道的质量变化。你的回报率可能会全年波动，并且在一年中的某些时候比其他时候的回报更大。

根据美国全国零售联合会的统计，一月份的回报率比其他任何月份都高，这些与前一个月的假日购物旺季直接相关。

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